Catharina, wie gehen Sie als Leiterin des Group Product Management bei der Entwicklung und Umsetzung einer konzernweiten Produktstrategie vor, die mit den allgemeinen Geschäftszielen von TRATON übereinstimmt?
Unser Ziel bei TRATON lautet "Transforming Transportation Together. For a Sustainable World". Daran orientieren wir uns beim Group Product Management stark. Wir treiben nicht nur TRATON und unsere Marken voran, sondern verändern auch das Transport-Ökoystem in seiner ganzen Breite.
Ich sehe das Group Product Management als einen Fusionspunkt, an dem die Konzernstrategie auf die Bedürfnisse unserer Marken und die Möglichkeiten der Entwicklung von Lösungen trifft. Unsere Abteilung definiert ein robustes modulares Produktportfolio mit ausgewogenen Leistungsstufen, die den Bedürfnissen unserer Marken und den Möglichkeiten der Lösungsentwicklung entsprechen. Wir haben eine langfristige Perspektive, bei der wir aktiv die Bedürfnisse von heute mit denen von morgen in Einklang bringen.
Wie stellen Sie eine effektive Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen dem Produktmanagement und anderen Abteilungen wie Technik, Design, Vertrieb und Marketing sowie zwischen den verschiedenen TRATON Marken sicher?
Im Group Product Management sind wir bestrebt, alle Geschäfts- und Marktbedürfnisse unserer Marken zu bündeln und sie durch Zusammenarbeit statt durch einen Top-down-Ansatz zu verfeinern, sodass wir die Kundenanforderungen über unsere Produktpläne erfüllen können. Unsere Abteilung hat fünf Hauptaufgaben: die Verwaltung des strategischen Portfolios, die Zuweisung von Bereichen und die Steuerung des Budgets, das Vorantreiben der Benutzerfaktormethodik im Rahmen der Modularisierung, das Hosting der Governance und die Definition der Produkt- und Servicedifferenzierung.
Ich halte es für sehr wichtig, dass die Interessenvertreterinnen und Interessenvertreter aller unserer Marken im Produktmanagementteam der Gruppe vertreten sind, um sicherzustellen, dass wir das größtmögliche Verständnis für das, was möglich ist, haben. Diese Kolleginnen und Kollegen haben auch die richtigen Verbindungen innerhalb ihrer Organisationen. Wir haben derzeit Vertreter in Södertälje und München, was sehr gut funktioniert. In Zukunft möchte ich, dass unser Team an allen Entwicklungsstandorten von TRATON präsent ist.
Haben Sie angesichts der Tatsache, dass TRATON Teil des Volkswagen Konzerns ist, viele Produktsynergien zwischen schweren Nutzfahrzeugen und PKWs festgestellt?
Die Nutzfahrzeugindustrie unterscheidet sich stark von der Pkw-Industrie. Wir sind ein wichtiger Aktivposten für Volkswagen, und Volkswagen ist unser Eigentümer. Überraschenderweise sind die Synergien auf der Produktseite zwischen Pkw und schweren Nutzfahrzeugen jedoch bemerkenswert gering.
Als ich in der Kabinenentwicklung gearbeitet habe, habe ich mich gefragt, warum wir nicht das Radio oder das Infotainmentsystem aus den VW-Pkw in unsere Lkw eingebaut haben. Aber die Nutzung dieser Systeme unterscheidet sich in Nutzfahrzeugen erheblich von der im Pkw, und die Spezifikationen müssen völlig anders sein. Ein Pkw-Fahrer schaltet das Radio vielleicht einmal auf dem Weg zur Arbeit und dann noch einmal auf dem Heimweg ein – vielleicht bis zu einer Stunde pro Tag. Lkw-Fahrer hingegen lassen das Radio vielleicht den ganzen Tag über während der Fahrt laufen und – da sie auch im Lkw schlafen – auch abends beim Entspannen. Pkw-Radios sind nicht für den ganztägigen Betrieb ausgelegt, da sie sich im Armaturenbrett zu stark erhitzen können.
"Für mich ist es anregend, ständig zu lernen. KI stellt uns vor neue Herausforderungen: Menschen können Bilder oder fiktive Zitate erstellen, die sich in den sozialen Medien schnell weltweit verbreiten. Bei einem so schnellen Informationsfluss ist es wichtig, einen kritischen Blick zu bewahren und die Quellen zu prüfen."Catharina Modahl Nilsson, Mitglied des Vorstands & Head of Group Product Management
Heutzutage wird viel mehr Wert auf Software und Technologie gelegt als zu der Zeit, als Sie vor 30 Jahren in der Branche anfingen. Können Sie einige dieser Veränderungen hervorheben?
Software und Elektronik sind heute in der Tat viel präsenter als zu meiner Anfangszeit in der Branche vor 30 Jahren. Das gilt nicht nur für Nutzfahrzeuge und den Transportsektor, sondern für die gesamte Gesellschaft. Als ich meine berufliche Laufbahn begann, waren die meisten Ingenieure in den F&E-Abteilungen Maschinenbauingenieure, während heute die meisten von ihnen auch in Elektro- und Softwaretechnik ausgebildet sind.
Eine Entwicklung, die Sinn macht. Denn wir müssen uns der Bedrohungen bewusst sein, die von der digitalen Technologie ausgeht. Cybersicherheit wird in der Technik immer wichtiger. Es gibt immer jemanden, der in die Software eines Unternehmens eindringen und Dinge zerstören oder manipulieren möchte. Wir müssen in der Lage sein, Ingenieure mit fundierten Kenntnissen in diesem Bereich zu gewinnen, denn daran mangelt es derzeit auf dem Markt.
Auf welche Weise mussten Sie sich anpassen und sich Wissen aneignen, um mit dem Wandel Schritt zu halten?
Ich denke, es ist sehr wichtig, neugierig zu sein, sich Zeit zu nehmen, um zu untersuchen, wie neue Technologien funktionieren und welche Möglichkeiten sie bieten können. Für mich ist es anregend, ständig zu lernen. KI stellt uns vor neue Herausforderungen: Menschen können Bilder oder fiktive Zitate erstellen, die sich in den sozialen Medien schnell weltweit verbreiten. Bei einem so schnellen Informationsfluss ist es wichtig, einen kritischen Blick zu bewahren und die Quellen zu prüfen. Wir müssen diese Technologie und den Markt verstehen, aber auch herausfinden, was den gesellschaftlichen Wandel antreibt und wie er sich auf uns als Unternehmen auswirkt.
Was sind die wichtigsten Branchenentwicklungen der letzten – und der kommenden – Jahre, die die Produktentscheidungen beeinflussen?
Als wir 2015 beschlossen, unseren hochmodernen Common Base Engine zu entwickeln, der die CO2-Emissionen erheblich reduziert, haben wir den bedeutenden Wandel hin zur Elektrifizierung, der sich gerade vollzieht, nicht vorhergesehen. Im Nachhinein betrachtet hätten wir uns viel früher auf eine gemeinsame Lösung auch für BEVs konzentrieren sollen.
Jetzt konzentrieren wir uns voll auf die Elektrifizierung unserer Nutzfahrzeuge in der gesamten Gruppe. Sowohl die Produkte selbst als auch die Ladeinfrastruktur müssen entwickelt werden. Danach werden wir anfangen, autonome Fahrzeuge in den Fokus zu nehmen. All dies wird durch die Verfügbarkeit neuer Technologien sowie durch den starken Druck, unseren Planeten zu retten, möglich.
Wie arbeiten Sie mit Regierungen und Wettbewerbern zusammen, um Innovationen im Verkehrssektor voranzutreiben?
Sowohl in Europa als auch in Nordamerika werden bald neue CO2-Emissionsvorschriften in Kraft treten. Bis 2030 müssen die OEMs in Europa ihre CO2-Emissionen um 45 Prozent reduzieren. Wir als Lkw- und Bushersteller werden in der Verantwortung stehen, dies zu erreichen. Doch wenn es keine Infrastruktur und keine grüne Energie gibt, dann wird das nicht passieren. Und bis heute gibt es keine Anforderungen an die Entwicklung der Infrastruktur oder an die Art der gelieferten Energie. Wenn wir also unsere Fahrzeuge ausliefern und es gibt keine Infrastruktur, keine grüne Energie oder keinen Strom entlang der Autobahnen, dann werden unsere Lkw stehen bleiben. Deshalb ist es so wichtig, dass wir zusammenarbeiten.
Und nach meinen Erfahrungen in Beiräten und bei der Arbeit mit Regierungen herrscht bei den Diskussionen im Allgemeinen eine sehr positive Atmosphäre und die Bereitschaft, diese Situation zu ändern. Um mit dem sich ständig verändernden Transport-Ökosystem Schritt zu halten und den Übergang zu einer nachhaltigen Welt zu schaffen, ist es auch wichtig, dass wir mit unseren Wettbewerbern zusammenarbeiten – wie wir es beim Milence-Joint-Venture tun. Wenn neue Vorschriften zur Diskussion stehen, ist es wichtig, dass wir uns über die notwendigen Maßnahmen einigen. Wir sind viel stärker, wenn wir mit einer Stimme sprechen.
"Hier im Group Product Management arbeiten wir in vielerlei Hinsicht an der Vielfalt. Unser Team setzt sich aus 13 Nationalitäten zusammen, mit Mitarbeitern aus vier Marken. Wir sind immer noch bestrebt, unsere Frauenquote zu erhöhen, aber es wird von Tag zu Tag besser."Catharina Modahl Nilsson, Mitglied des Vorstands & Head of Group Product Management
Sie gehören auch zum Vorstand der Chalmers University of Technology und unterstützen die Königlich Schwedische Akademie der Ingenieurwissenschaften (IVA) mit Schwerpunkt auf Frauen in Ingenieurberufen. Wie unterstützen Sie in diesen Funktionen Studierende und junge Frauen, die in diesen Bereich einsteigen wollen?
Wenn man in den IVA gewählt wird, gilt das für immer. In der Vergangenheit wurden hauptsächlich Männer in diese Institution berufen. Wir arbeiten hart daran, mehr exzellente und professionelle Frauen auszuwählen, um eine größere Vielfalt und einen stärkeren Mix der Geschlechter zu gewährleisten. Für mich ist das sehr wichtig. Viele Untersuchungen bestätigen, dass gemischte Teams mehr Kreativität entwickeln und bessere Ergebnisse erzielen.
An der Chalmers University überprüfen wir ständig den Anteil der Frauen, die sich für einen Master of Science in Engineering bewerben. Und wir stellen fest, dass dieser Anteil in Bereichen wie Biochemie und einigen Bauwissenschaften recht hoch ist – in einigen Fällen mehr als 50 Prozent. Leider ist diese Zahl in Bereichen wie Elektronik und Software nach wie vor extrem niedrig. Wir arbeiten sehr hart daran, das Gleichgewicht zwischen den Geschlechtern zu verbessern und Vielfalt in diesen Bereichen zu erreichen.
Hier im Group Product Management arbeiten wir in vielerlei Hinsicht an der Vielfalt. Unser Team setzt sich aus 13 Nationalitäten zusammen, mit Mitarbeitern aus vier Marken. Wir sind immer noch bestrebt, unsere Frauenquote zu erhöhen, aber es wird von Tag zu Tag besser. Als ich zum ersten Mal in eine Führungsposition bei Scania befördert wurde, gab es drei weibliche Führungskräfte in der F&E-Abteilung. Ich war die erste, die technische Direktorin wurde. Ich finde es ermutigend, dass mehr Frauen in diese Positionen kommen, aber es geschieht zu langsam, und wir müssen mehr tun.
Zum Schluss noch folgende Frage: Welche Führungsqualitäten sind Ihrer Meinung nach für ein erfolgreiches und kohärentes konzernweites Produktmanagementteam unerlässlich?
Ich glaube, es ist wichtig, Offenheit, Neugier und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit zu zeigen, denn wenn wir erfolgreich sein wollen, müssen wir zusammenarbeiten. Wir müssen einander auch zuhören, damit wir die Bedürfnisse der verschiedenen Funktionen besser verstehen können. Ich bin davon überzeugt, dass wir die Vision, die wir für die Zukunft haben, verwirklichen können, wenn wir diesen Ansatz verfolgen und erklären, warum wir Entscheidungen treffen.
