In diesem Jahr feiern Sie Ihr 20-jähriges Berufsjubiläum bei Navistar. Können Sie die wichtigsten Meilensteine und Höhepunkte Ihrer beruflichen Laufbahn nennen, einschließlich derer, die Ihren Weg zum Executive Vice President und zum Chief People & Culture Officer geprägt haben?
Es war eine aufregende Reise – mit vielen Höhen und Tiefen – aber ich würde sie gegen nichts in der Welt eintauschen wollen. In meiner Anfangszeit bei Navistar Financial Services haben wir erstaunliche Dinge getan, um Mitarbeiter einzubeziehen und Führungskräfte zu fördern. Beispielsweise unser jährliches Managementtreffen, bei dem wir die Teilnehmer einluden, ihr Wissen über das Unternehmen zu vertiefen, ihre Führungsqualitäten zu verbessern und gemeinsam Spaß zu haben. Für unser Engagement wurden wir mit dem Preis 'Best Places to Work' ausgezeichnet.
Ein weiterer Meilenstein war der kulturelle Wandel, den wir durch die Integration der Fahrzeugentwicklung in Fort Wayne, Indiana, mit der Antriebsstrangentwicklung in Melrose Park, Illinois, erreicht haben. Wir haben damit eine integrierte Produktentwicklungsorganisation geschaffen, um das Beste aus beiden Arbeitskulturen zu vereinen.
Und schließlich war meine Beteiligung an dem Joint Venture mit TRATON und der späteren Übernahme ein wichtiger beruflicher Höhepunkt. Vor der Übernahme arbeitete ich mit meinen HR/People & Culture-Kollegen bei den anderen Marken zusammen. Nach der Übernahme konnte ich auf diese Beziehungen zurückgreifen und, nachdem ich begonnen hatte, die verschiedenen Unternehmens- und Länderkulturen kennenzulernen, Synergien nutzen.
Wie hat Ihr beruflicher Hintergrund zu Ihrer jetzigen Rolle beigetragen, und welche einzigartige Perspektive bringen Sie ein?
Ich habe die Vielfalt und Leidenschaft unserer Mitarbeiter in vielen Funktionen bei Navistar erlebt. Beziehungen aufzubauen, Einfühlungsvermögen und Respekt zu zeigen – das waren und sind meine Schlüssel zum Erfolg. Zudem sind auch meine Erfahrungen als weibliche Person of Colour (PoC) im Vergleich zu denen der meisten meiner Kollegen einzigartig. Aber das ist nicht die einzige außergewöhnliche Perspektive, die ich bei Navistar und in mein Team einbringe – so wie bei jedem anderen Kollegen finden sich die verschiedenen Aspekte meiner Persönlichkeit und meine Lebenserfahrungen in allem wieder, was ich mache.
Ich bin in einer Familie mit starken weiblichen Vorbildern aufgewachsen – das hat meine Art beeinflusst, wie ich Mitarbeiter führe. Die Prägung durch weibliche Vorbilder hat auch Auswirkungen darauf, wie ich den Mitarbeitern und den Menschen außerhalb unseres Unternehmens die Seele, den emotionalen Kern, von Navistar nahe bringe. Wie meine Großmutter schon sagte: Denke daran, dass andere vor dir Opfer gebracht haben, damit du dort sein kannst, wo du bist. Das heißt auch: Entschuldigen Sie sich niemals dafür, dass Sie Ihre eigene Meinung oder Ansicht haben. Und schließlich sollte man in jeder Situation, in der man sich befindet, selbstbewusst auftreten – weil man es verdient hat, dort zu sein. Diese Lektionen haben meinem Leben eine einzigartige Perspektive gegeben, nicht nur bei der Arbeit.
Welche Herausforderungen und Chancen sind Ihnen in Ihrer Funktion begegnet, insbesondere mit Blick auf die Personalstrategie in der dynamischen Transportindustrie?
Während der 20 Jahre, die ich für Navistar tätig bin, haben wir viele sehr dynamische Veränderungen erlebt. Ich versuche, in jeder Herausforderung eine Chance zu sehen. Als ich meine Rolle als Leiterin der Abteilung People & Culture (P&C) antrat, war unser Team durch den Personalabbau stark dezimiert. Wir lernten, die uns zur Verfügung stehenden Ressourcen optimal zu nutzen und setzten klare Prioritäten, um die Anforderungen des Unternehmens zu erfüllen.
Während der Pandemie wurde die Rolle von P&C noch wichtiger für den Erfolg des Unternehmens. Wir halfen den Managern, ihre Empathiefähigkeit auszubauen und zu entwickeln, und setzten uns für die körperliche und geistige Gesundheit unserer Kollegen und ihrer Familien ein, indem wir unsere Programme für Wohlbefinden und DEI (Diversity, Equity and Inclusion = Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion) ausweiteten. Unsere P&C-Strategie hat sich dahingehend verändert, dass sie den Wunsch der Mitarbeiter nach einem Gefühl der Zugehörigkeit unterstützt.
Navistar ist ein weltweit tätiges Unternehmen mit über 15.000 Mitarbeitern und Teil der TRATON GROUP mit rund 100.000 Mitarbeitern. Wie bringen Sie Personalstrategien mit unterschiedlichen kulturellen Hintergründen in Einklang und sorgen gleichzeitig für eine zusammenhängende Unternehmenskultur?
Der Eintritt in die TRATON GROUP war für mich eine der größten Herausforderungen UND eine der größten Chancen. Wenn wir über kulturelle Unterschiede sprechen, ist es nicht so einfach zu sagen: „Du kommst aus Deutschland, Schweden oder Brasilien und ich aus den Vereinigten Staaten.“ Man muss die Unternehmenskultur einbeziehen. Die Zusammenarbeit zwischen den P&C-Teams aller Marken ist meiner Meinung nach eine Vorlage dafür, wie man die größten Synergien und das größte Potenzial in der Gruppe nutzen kann.
Die integrative Atmosphäre, in der wir arbeiten, und das hohe Maß an Vertrauen, das wir zueinander haben, führt –wo es Sinn macht – zu einer prägnanten Abstimmung der Personalstrategien. Manchmal stimmen wir uns auch nicht ab, aber das ist in Ordnung. Denn die Anpassung bezieht sich auf die Strategie, nicht auf die operative Umsetzung.
Mit dem Übergang zur Elektrifizierung und der zunehmenden Digitalisierung, einschließlich des Aufkommens generativer künstlicher Intelligenz, durchläuft die Transportbranche derzeit einen tiefgreifenden Wandel. Wie stellen Sie sicher, dass sich Navistar und seine Personalabteilung an die sich entwickelnden Trends anpassen?
Bei Navistar haben wir mehrere Strategien angewandt, damit wir erfolgreich an der Spitze der Branchentrends bleiben. So haben wir uns zum Beispiel darauf konzentriert, die Effektivität von Führungskräften und Managern zu verbessern, um mit den sich verändernden Erwartungen Schritt zu halten. Das heutige Arbeitsumfeld erfordert Führungskräfte, die einfühlsam und anpassungsfähig sind. Wir helfen ihnen, sich auf die Zukunft vorzubereiten, indem wir unsere Konzernwerte stärken und authentische Führung fördern.
Wir haben auch Initiativen zur Transformation mit dem Wohlbefinden der Mitarbeiter in Einklang gebracht und bewerten das Engagement, um das Gesamterlebnis der Mitarbeiter zu verbessern. Wir nutzen Analysen, um Rekrutierungstrends zu erkennen und unsere Bemühungen bei der Akquise von Talenten zu optimieren.
Welche Erfahrungen haben Sie als Führungskraft in einer traditionell männerdominierten Branche als Frau im Verkehrswesen gemacht? Wie sind Sie während Ihrer Karriere mit Herausforderungen oder Vorurteilen umgegangen?
Wie viele weibliche PoC hatte ich das Gefühl, dass ich, wenn ich gute Arbeit leiste, Chancen auf Wachstum und Beförderung haben würde. Das ist jedoch nicht immer der Fall. Ich habe gelernt, dass ich das Megafon für meine Leistungen sein muss und dass ich die Verantwortung habe, andere Frauen auf ihrem Weg nach oben zu unterstützen. Wenn ich die gute Arbeit und das Führungspotenzial anderer Frauen verstärken kann, bringe ich ihre Talente, Fähigkeiten und Fertigkeiten in Gespräche ein, wenn sie selbst nicht da sind, um dies zu tun. Oftmals war ich die einzige Frau im Raum. Mein Ziel war es immer, das zu ändern.