Die Mitarbeiter des X-Lab sind nicht nur an der Nerf Gun hoch konzentriert.
Die Mitarbeiter des X-Lab sind nicht nur an der Nerf Gun hoch konzentriert.

Ein junger Mann in Jeans, Sneakers und T-Shirt springt hinter einen der herumliegenden Riesensitzsäcke und geht in Deckung. Die Nerf-Spielzeugpistole im Anschlag, stürmt ein zweiter ihm hinterher. Ein paar andere beteiligen sich spontan am Spiel. Danach sieht das Büro komplett verwüstet aus. Zu guter Letzt wirft jemand eine kleine Plastikkuh. Gefangen! „Das bedeutet, du musst aufräumen“, meint Christian Zingg, Leiter des X-Lab bei RIO, lachend. Das X-Lab ist die Innovationsschmiede von RIO. Hier werden die neuesten Ideen der jüngsten TRATON Marke entwickelt. RIO selbst ist eine cloudbasierte Plattform, die die gesamte Logistikkette verbindet und für den Kunden alle Informationen bündelt und aufbereitet. So sieht der Kunde das ganze Logistikökosystem auf einen Blick und kann dadurch seine Flotte optimal managen.

Nerf-Schlachten und Kickertisch: Das klingt vor allem nach Spaß und nach einem typischen Start-up-Klischee. Doch die Jungs und Mädels vom X-Lab können auch anders. Zu Beginn des sogenannten Sprintwechsels sind plötzlich alle hoch konzentriert. Im ersten von vier Teilen, dem Sprint-Review, werden die Ergebnisse des letzten Sprints vorgestellt. Ein Kunde ist per Videokonferenz zugeschaltet und verfolgt gemeinsam mit dem Rest des Teams, wie konkrete Anwendungen von jeweils einem Entwickler am Screen vorgestellt werden. Sie sind sichtlich stolz auf das, was sie in den letzten zwei Wochen erreicht haben; so lange dauert jeder Sprint bei RIO.

Auf den Sprint-Review folgt die Retrospektive. Hier wird darüber reflektiert, was im letzten Sprint gut gelaufen ist und was man beim nächsten Mal besser machen sollte. Allerdings geht es dabei explizit nur um das zwischenmenschliche Zusammenarbeiten und nicht um die Entwicklungsarbeit an sich. Besonders beeindruckend und teilweise undenkbar in klassischen Meetings, bringt hier jedes Teammitglied ganz offen und ehrlich Kritik an. „Das liegt an der hervorragenden Arbeit unseres Scrum Masters Sina, die diesen Teil des Sprintwechsels verantwortet. Durch viel Empathie wirkt sie wie eine gute Fee, von der sich jeder Mitarbeiter ernst genommen fühlt“, erklärt Christian. Außerdem werden verschiedene interaktive Methoden angewandt, sodass keine Langeweile aufkommt und das Meeting eher wie ein Workshop wirkt.

Christian Zingg, Leiter des X-Lab bei RIO.

„Wir versuchen, uns den Start-up-Spirit zu bewahren, obwohl wir so schnell wachsen. Und es macht wirklich unglaublich viel Spaß hier zu arbeiten.“

Christian Zingg

Nach der Mittagspause stellt sich die wichtige Frage, wer noch eine Runde kickern möchte. Für die Gemütlicheren hat einer der Kollegen einen Kuchen mitgebracht – vermutlich, weil er vergessen hat, seinen Computer zu sperren; dann muss man hier nämlich zur Strafe Kuchen backen. Auf die kurze Erholungspause folgt die Sprint-Planung I, in der entschieden wird, welche Storys in den nächsten Sprint mitgenommen werden. Storys sind vom Kunden gewünschte Funktionen, die das Team entwickeln soll. Dabei kann eine Story sehr umfangreich bis sehr klein sein. Der Product Owner priorisiert sie und schlägt sie dann dem Team vor. Beim „Planning Poker“ schätzt das Team die Größe beziehungsweise Komplexität einer Story, und am Ende wird abgestimmt, ob eine Story in den nächsten Sprint mitgenommen wird. Laut Christian hat der Product Owner die stärkste Rolle: Er ist quasi CEO des Produkts, gibt eine Richtung vor und kümmert sich um Stakeholder und Finanzierung. Die Product Owner im X-Lab sind Tillman Rödle und Lars Kübler. Tillman erläutert die Wichtigkeit des Schätzens wie folgt: „Stell dir vor, ich sage dir jetzt, dass ich dir morgen ein Fahrrad schenke. Du stellst dir nun vielleicht ein modernes Elektrorad vor, und morgen komme ich mit einem alten Damenrad an. Dann bist du enttäuscht. Das liegt daran, dass wir eventuell eine andere Vorstellung von einem Fahrrad haben.“

Damit also alle die gleiche Vorstellung von den zu bewältigenden Aufgaben haben, wird geschätzt und geschwätzt, bis man sich einig ist. Eine gelebte Demokratie, denn nur wenn das ganze Team zu einem Entschluss gekommen ist, geht es weiter. Der Product Owner selbst entscheidet nichts. „Meine Aufgabe als Chief Product Owner ist es, hier eine gute Arbeitsatmosphäre zu schaffen, damit das Team in den Flow kommt und ein gutes Produkt entwickeln kann“, bemerkt Christian. Denn das Geheimnis des Erfolgs lautet Selbstorganisation. Das gilt auch für den vierten und letzten Schritt, die Sprint-Planung II. Hier bricht das Team gemeinschaftlich die Story in viele kleine Einzelschritte, auch Tasks genannt, auf. Jeder Task soll am Ende so konzipiert sein, dass er von einem Entwickler innerhalb eines Tages bewältigt werden kann. Das sorgt für klare Strukturen, schnelle Erfolge und sichtbaren Fortschritt, was wiederum stark motivierend wirkt. Eine weitere Besonderheit ist, dass jeder Mitarbeiter am Ende selbst entscheiden kann, welche Aufgabe er übernehmen möchte, denn es funktioniert nach dem „Pull-Prinzip“, bei dem jeder selbstständig eine Aufgabe aus dem System herauszieht und sie ihm nicht von einem Vorgesetzten sozusagen auferlegt wird. Wenn das Team mit der Zerteilung des Sprints in kleinere Tasks fertig ist, wird der Sprint gestartet und damit die Arbeit für die nächsten zwei Wochen eingeläutet. Während dieser Zeit trifft sich das Team täglich zu einem 15-minütigen Daily Meeting. „Bei diesen Meetings kann man sehen, ob das Team gut funktioniert. Da muss der Product Owner oder der Scrum Master nicht unbedingt dabei sein“, erläutert Christian.

Wir versuchen uns den Start-up-Spirit zu bewahren, obwohl wir so schnell wachsen. Und es macht wirklich unglaublich viel Spaß hier zu arbeiten.
Wir versuchen uns den Start-up-Spirit zu bewahren, obwohl wir so schnell wachsen. Und es macht wirklich unglaublich viel Spaß hier zu arbeiten.

Aufgrund der genauen Festlegung aller einzelnen Tasks im Sprintwechsel können die Entwickler diese schnell und ohne große Unterbrechungen abarbeiten. Warum die Arbeit im Scrum agil genannt wird, wird deutlich wenn man die Frequenz der Sprintwechsel bedenkt: alle zwei Wochen werden die Ziele und Tasks neu festgelegt. Dadurch kann das Produkt stetig neuen Anforderungen angepasst und verhindert werden, dass ein Mitarbeiter wochenlang an etwas arbeitet, was am Ende doch verworfen wird. Im täglichen Betrieb orientiert sich das X-Lab Team auch an anderen modernen Arbeitsmethoden, wie sie beispielsweise bei Google zum Einsatz kommen. Eine davon ist Pair-Programming, wobei immer zwei Entwickler gleichzeitig zusammen an einer Aufgabe arbeiten. Einer schreibt, der Andere liest mit und kann gegebenenfalls Fehler direkt korrigieren oder Änderungen vornehmen. In einer anderen Abteilung wird derweil schon wieder das nächste soziale Event geplant. Dazu Christian: „Wir versuchen uns den Start-up-Spirit zu bewahren, obwohl wir so schnell wachsen. Und es macht wirklich unglaublich viel Spaß hier zu arbeiten.“ Momentan hat RIO circa 150 Mitarbeiter. Und sie alle wollen nur eines: den Flow auf die Straße bringen. Deswegen heißt es dort jetzt: Bereit für den nächsten Sprint? Auf die Plätze, fertig, los!